关于两个战略分析工具的重构思考

重构后的战略规划工具，尤其适用于那些通过整合产业链，以“利他”为核心理念，从传统的管道式交易型单体企业，向共享、协作、共赢的赋能平台战略转型。

一、重构什么？

经济格局巨变，企业制定战略规划的两个工具需要重构，一个是SWOT，一个是PEST。

SWOT分析法，即态势分析法，是在二十世纪八十年代提出这个分析框架，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。从长处、短处、机会与威胁四个方面对企业自身或竞争对手进行态势分析。

PEST分析法，是在二十世纪九十年代末提出的。PEST分析法是一个常用战略分析工具，它通过政治、经济、社会与科技四个方面的因素分析，从总体上把握宏观环境，并评估这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。

从时间上来看，看PEST分析法的提出要晚于SWOT分析法；从提出人来看，PEST与SWOT二者的提出人不是同一人。这就决定了两个工具天然的独立性，而不是一个有机结合体。

毫无疑问，这两个工具在分析企业战略规划与个人职业规划方面发挥了重要作用。然而，宏观环境分析、态势分析、客户分析三者是独立的，互联网的互联互通，世界已经是一个地球村，这就需要把宏观环境、发展态势与客户三者合为一体进行考虑。

二、为什么重构？

SWOT分析与PEST分析工具是工业革命时代的产物，适用于以单体公司为经济体的分析。然而，二十一世，尤其是互联网、人工智能等技术飞速发展，经济格局已发生根本性变化。企业与企业之间的竞争已经演变成一个生态圈与另外一个生态圈的竞争。正如管理大师查兰先生所说，这是一个VUCA（军事用语）的时代，动荡（Volatility）、无常（Uncertainly）、复杂（Complexity）、模糊（Ambiguity）。金融体系极不稳定、新兴市场快速崛起、数字革命颠覆传统、草根创新规模空前、企业竞争升级为国家竞争，这是人类历史上迄今为止最大规模的经济格局重构。

很多企业，无论规模大小，在战略制定方面都存在问题。人们对企业经营的市场及行业环境缺乏深入思考，只有模糊的感觉，没有通透的理解。传统的战略规划方法只是一个粗略的过程，无法有效指导企业深入思考企业经营的关键要素，并严谨分析各要素之间的有机联系，最终形成体系化的解决方案。

既然经济格局已被重构，管理理论就需要别刷新或者重构，需要基于互联互通的模式进行重构。而对于企业来说，企业要基业长青，就要主动转型。转型必须有一定的理论指导，否则试错成本就很大，成功率就很低。

三、重构成什么样子？

正如管理咨询大师查兰先生所言：制定战略规划时，我们必须秉承事实其实的态度回答三个根本性战略问题：市场及行业环境如何？今后发展趋势怎样？商业模式应怎样设计？这三个问题涵盖了企业经营的全部核心。回顾三个生死存亡的问题，每家企业都必须充分了解外部环境，并从实际情况出发，制定战略目标。

那重构成什么样子呢？首先，我们需要把思维打开，带着时空属性去思考战略分析工具的转型。

关于两个战略分析工具的重构思考

模型介绍

带着时空属性看世界，这就是宇宙观。这是一种多维度、长期的、系统化思维。以宇宙观看事情，相比传统方法看事情，结果往往会截然不同。举个生活中的例子：无论是古代圣贤还是当代人们，对“善”的理解各不相同。但从宇宙观的角度去理解善，得到的结论就趋同。庄稼地里长草，庄稼因为能长成粮食，供人们食用，所以人以庄稼为善，草阻碍庄稼成长，甚至影响庄稼的收成，所以人以草为恶。反过来。高尔夫球场长了庄稼，高尔夫球场的草因能供人娱乐，所以人以草为善，庄稼阻碍了草的排布，甚至影响高尔夫球的运行轨迹，所以人以庄稼为恶。客观来看，草还是草，庄稼还是庄稼。之所以有了善恶的区分，是因为人看待它们的时间与地点不同。

用商业的视角来看，人与庄稼，人与草交互的场景不同。不以善恶来区分场景，正如不以SWOT分析的优劣区分企业，或者机会与威胁来区分企业。而是以一个新思维看待企业，就是以一个“圆心”为内核，即以客户为中心，进行价值创造，规划战略目标、构建商业模式，这个“圆心”无法命名，强命名为“道心”。这个“道心”是一群乐意分享、合作共赢、价值创造、客户导向的一群自然人或法人合体的“道心”。

我们以此道心为中心，把PEST、SWOT八个要素，分布在上下左右四正，及交叉的四隅，四正、四隅各组成四正线与四隅线。四正线与四隅线以道心为连接点。

关于两个战略分析工具的重构思考

模型构成

明业结的运作机理（注意：这是一个立体的，不是平面的。）：政治与社会是事业定位的基础，经济与科技是事业的能量与反应。机会与威胁互相转换，长处与短处互相转换。战略相关的这八个要素始终要瞄准“道心”，就是初心。

重点理解中间的这颗“道心”

中国结有个特点，他是一根绳子做成的八个方位。一根绳象征无极，就是没完没了、无穷无尽。时间就是没完没了，所以也可是说一根绳象征着时间。八个方位就是四正与四隅，再连接上中间的道心，组合在一起的新模型，帮助人们以系统化思维进行企业战略规划或个人职业规划，以明白事业或职业自然而然的客观规律与发展趋势，我姑且叫这个新模型叫“明业结”。明业结用于企业战略规划或个人自由规划，以“利他”为核心目标，即，举而措之天下之民为事业或职业的核心。换句话说说，以利他为事业或职业目标的正道。

关于两个战略分析工具的重构思考

事业正道

以上我们明白了事业目标的正道。接下来再看事业发展的正道：

1、发现真我：就是依照企业基因，找到核心竞争力。勿忘初心，敏捷前行，不断迭代，螺旋上升。

2、知行合一：良知与行动合一，“知”是行之体，“行”是知之用。企业想做什么业务就要去探索，去尝试，不要想一套、做一套。

3、价值增加：平台思维，只要跟平台中参与者有价值的事情都可以去做，多方协作，合作共赢。

4、能力驱动：能力是驱动商业前进的唯一动力。现有能力，后有事业，能力是事业之体，事业是能力之用。

我们看一下京东的“正道”。京东的正道是“始终为国家和社会创造价值”，这正是举而措之天下之民的体现。凭借对这一信条的坚守，京东集团，12年增速9万倍、支付交易额达到1万亿、厚积薄发的京东不断超越竞争者，登上全球财富500强。

关于两个战略分析工具的重构思考

技术引领，正道成功

关于两个战略分析工具的重构思考

百年基业，正道成功

四、重构之后应怎样应用？

明业结是应对动荡、无常、复杂、模糊的商业环境的新型战略规划工具，是融合西方管理工具与东方哲学应对变化的一个融合工具。《周易》的变易、不易与简易。系统思考，抓住不变，拥抱变化，追求简易。过去人们缺乏系统性的思考，很多时候只能凭直觉。如今，各种应用系统已足够强大，可以不费劲地通过复杂模型推测未来、制定战略。但从未改变的是基本经济规则，即，企业领导人仍需借助商业模式，全面而现实地思考企业究竟应该如何盈利。

所谓的商业模式，必须以全面认识及统筹思考为基础，把财务目标、外部环境、企业经营（包括战略规划、业务运营、人才发展及管理机制）三位一体，不可分离。企业制定战略规划时，必须以商业模式为框架，把财务目标、组织能力及下一步行动计划，通盘考虑。

查兰提倡以“循环往复、动态调整”的方法，全面审视外部环境、财务目标及企业经营。如果这样做，可能迅速发现，现有商业模式是不完整、无法有效运转的。这是一项必须长期挑战自我、力求完善精进，周而复始的工作。一旦开始这个良性循环，企业就能实时追踪外部环境的变化，不断提高经营业绩，继而实现盈利、增长及发展壮大。

这与《周易》提倡“周而复始，生生不息”，老子提倡“无为而治”不谋而合。商业模式的运转，犹如日月运行，遵循自然而然的规律，周而复始地运转。无所为，无所不为，无妄为。在这个一个VUGA环境下，各个行业的商业模式之道是什么？这是摆在我们面前的首要课题。我打心眼里愿意陪伴大家一路前行。

这种无情、无名、无形，周而复始、生生不息，循环往复、动态调整的过程，就是“道”，TAO。只有道才能帮助企业剥掉主观美好愿望的外衣，免受蒙蔽，促使企业始终清醒地意识到外部环境的客观现实。这个道在明业结中，就是“心”。

诚然，战略规划工具的重构是需要世界有识之士共同努力。本文的观点难免有谬误之处，恳请指正与交流。