绩效改进流程

绩效最大的价值在于其实践性。随着绩效管理理论的发展和实践，绩效管理体系日趋完善，我们对绩效管理的各个环节的理解也越来越深刻。一些企业在绩效管理的实践中逐渐意识到了绩效改进的重要性，并认识到传统的员工培训和绩效改进的联系与区别，用绩效改进部门取代了传统的培训部门，完善了绩效管理的这一关键环节的职能。绩效改进过程可以分为以下几个步骤：

　　1. 绩效诊断与分析

　　绩效诊断与分析是绩效改进的第一步，也是绩效改进的最基本的环节。在进行诊断与分析的过程中，首先要分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。其中，关键的绩效问题通过对比实际的组织绩效状态与期望的绩效状态之间的差距而得出来的；绩效不良的员工主要有以下几类：

（1）无法做到合理品质（数量标准）的员工

（2）影响其他员工的负面态度的员工

（3）违反企业伦理或工作规则的员工

（4）基本上不认同公司价值体系的员工

     其次，就是要针对关键的绩效问题，考虑企业的现有资源和绩效责任主体（不良绩效员工），大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案的制定做好准备，需要注意的是，这里并不能确定具体的绩效改进方案，因为要制定绩效改进方案，必须综合考虑各种因素。

　　2. 组建绩效改进部门（如果企业已有绩效改进部门则此步骤可以省略）。由于绩效改进是绩效管理的关键环节，因此，必须由专门的部门来负责此项工作，绩效改进部门与传统的培训部门有很大大区别，在绩效改进部门，对员工的培训只是他们的工作的一部分，他们还要负责构建企业的绩效与胜任模型、确定绩效差距、分析绩效差距的原因、评估为改进绩效而采取的培训和非培训措施的效果、针对今后的业务目标及需求积极确定绩效的意义。

　　3. 选择合适的绩效改进方法

　　在对企业的绩效问题进行了诊断和分析，大致确定了绩效改进的方向和重点后，就要来选择一个具体的其实可行的方法了，只有选择了适合本企业的正确的方法，才能保证绩效改进的顺利实施。

　　绩效改进的方法主要有四种：

（1）波多里奇的卓越绩效标准。此绩效标准是在企业组织经营成果的顾客、产品或服务、财务、人力资源和组织的有效性这五个方面来建立绩效管理的框架，为企业的绩效改进从以上五个方面提供标准。

（2）六西格玛管理。六西格玛管理强调全员参与，通过建立一个由倡导者、黑带主管、黑带、绿带主管、绿带和项目团队构成的组织框架，让大家都参与到绩效改进的过程中来。

（3）ISO管理体系。ISO质量认证体系是一个产品（服务）符合性模式，企业通过建立这样一个完整的、标准化的过程控制体系，来对绩效进行管理，以实现绩效的不断改进。

（4）“标杆超越”（Benchmarking）法。“标杆超越”法是由美国的施乐公司首创的，它通过与同行业的先进企业进行对比，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同行业最佳的系统性过程。

　　4. 设计绩效改进的方案

　　当明确了差距，选择了合理的工具后，就可以相应的确定出一些绩效改进的方案了。

　　同时，在进行方案的设计中，还要注意到一些其他因素，这些因素在一定程度上会影响绩效改进的效果，如：个人能力、性格、态度、动机、价值观以及周围的工作环境和压力等，这些都应引起我们的注意，将这些因素都考虑进去后再去设计绩效改进的方案就会更有效。

　　5. 选择绩效改进方案

　　实践证明，绩效问题往往有多重原因，针对不同的绩效问题、不同的员工的具体情况，要选择不同的绩效改进方案。这就意味着在绩效改进时，需要同时选择几种改进方案。事实上也是如此，几种方案结合在一起常常会有更好的效果。绩效改进中对绩效不良的员工的绩效的改进只是绩效改进中的一部分，重要的是通过对组织绩效的整体改进实现组织的期望的绩效水平。不仅仅是要通过解决发现的问题、错误，还要通过对员工的培训实现其能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。

　　针对绩效不良的员工的绩效改进方案的选择，可以根据其产生绩效不良的具体原因，有针对性的提供改进方案。

　　在以提升企业员工能力以提高企业竞争力为目的的绩效改进中，企业可以根据进行绩效改进的员工的类型不同而进行改进方案的选择。

　　但不管采取改进哪些措施都必须遵守以下原则：

（1）时机很重要：及早指出，及时处理

（2）彻底而客观的调查

（3）给予员工改善的劝告和机会

（4）以正式的文件明确下来

（5）采取行动前要与高层管理者和人力资源顾问协商。

　　6. 绩效改进方案的实施与变革管理

　　经过绩效分析、原因分析,选择了正确的绩效改进方案,并不意味着成功在即。国内外的企业变革实践证明,许多变革的之所以失败并不是选择的方案不优，而是由于实施不力所致。实施绩效改进方案成功的关键是对变革过程的管理。改进意味着组织和个人的某些改变,因此在改变的过程中可能会遇到阻力。阻力或是来源于利益冲突,或是来源于旧的观念和行为习惯,或是来源于不安全感等等。在设计绩效改进方案时就需要考虑到其执行过程中可能遇到的障碍、阻力,并预先设计好对策。一般而言,领导者的支持,充分的宣传和沟通,严密的步骤是保证绩效改进成功的重要因素。

　　7. 绩效改进结果评估

　　任何一个系统只有在建立了反馈系统后，才能形成一个闭合的系统，才能使整个系统运行得到的结果可靠性增强，并使系统闭合运行，不断得到改进。同样，在基于人类绩效技术的绩效改进系统中也必须有一个评估环节。 这个环节对绩效改进案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行：

　　（1）反应。工作场所的各类成员(员工、管理者)对改进活动,以及改进活动对他们的影响的反应结果?客户和供应商的反应怎样?

　　（2）学习或能力。在实施之后,人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能?

　　（3）转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等?

　　（4）结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗?

　　评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中,从而开始新的循环过程。

　　总之,绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目标的基础工作。而绩效改进是绩效管理系统能否有效运行的关键环节，通过在绩效改进中运用人类绩效技术,企业可以将分散的、孤立的绩效管理过程如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距分析、原因分析、培训、激励等加以整合,在各影响因素的动态联系中把握影响个人或组织绩效的因素或结构,从而制定全面、有效的改进策略,科学化的加以地实施,以实现组织绩效迅速提高，企业核心竞争能力的提升，使企业在激烈的国际竞争中得以生存和发展。