全流程绩效管理

传统企业绩效管理的“硬伤”在互联网时代越来越明显，这种“硬伤”是由于企业内部采取了“分工”与“协作”的价值创造方式，“分工”导致实现绩效目标的难易程度不平衡，而“协作”导致职能之间始终协同不畅。当职能分工越来越细，管理层级越来越多时，“硬伤”就会越来越明显，企业运行系统变逐渐僵化，很难应对市场的频繁变化，而且在传统企业形态中根本没有解决良方，所以才称之为“硬伤”，一代企业帝国——索尼就是因为这种“硬伤”最终兵败绩效管理，如今很多中国传统企业也正在饱受“硬伤”的煎熬，其实并非绩效管理之误，实乃企业形态自身问题，如同人体形态过度膨胀时，身体机能必然无法承受的道理一样。

要想克服“硬伤”只有改变“分工”与“协作”的价值创造方式，形成一种系统化、集成化的价值创造方式，这种方式就是业务流程，业务流程自诞生之日起就开始对传统进行颠覆，一直到今天越来越多的企业走向了流程型组织。当绩效管理与流程管理相结合在一起时就会形成一种基于业务流程的绩效管理，也可以称之为全流程绩效管理。业务流程把不同的价值创造活动有机的集成在一条价值链上，取代了传统的价值创造方式，“硬伤”就会被消除，但企业形态与管理模式也同时发生改变，企业形态开始扁平化，管理模式从垂直型向水平型转变。当传统的绩效管理越来越难以适应市场要求时，企业必然会转变管理思维，全流程绩效管理就会出现在转型企业中。可以通过以下几个关键问题来理解全流程绩效管理体系的特点。

绩效目标如何分解？

绩效目标既然可以沿着不同的职能分解到不同的职位，自然也可以沿着业务流程分解到不同的角色。传统绩效目标分解一般遵循三层面原则：公司层面、部门层面、职位层面，这是因为企业管理系统建立在“职位”基础之上，通过“职位”与“人”建立关联，最终使企业的战略目标落实到每个人身上，传统绩效管理体系采取了一种纵向（垂直型）的绩效目标分解方式。

在全流程绩效管理体系中，绩效目标沿着业务流程分解，通常也分为三个层面：公司层面、团队层面、角色层面，由于业务流程改变了“分工”与“协作”的价值创造方式，“部门”逐渐被“团队”取代，“职位”逐渐被“角色”取代，形成一种新的战略实施路径，全流程绩效管理体系采取了一种横向（水平型）的绩效目标分解方式。当业务流程运行过程中出现关键里程碑以及具体劳动成果时，就变成了项目，此时流程管理也变成了项目管理，绩效目标则可以分解在各个项目上，由项目团队承载，如今越来越多传统企业开始采取项目制，这也是企业转型的一种信号，说明标准化的生产制造开始向个性化的服务流程转变。

当流程绩效目标分解到团队角色时，需要能力管理系统支撑，能力素质模型与任职资格管理均属于能力管理系统范畴，无论哪一种都可以把流程绩效目标分解到团队角色，不同角色由不同能力素质的人承担，最终使企业战略目标落实到每个人身上。如果说传统绩效管理建立在职位管理系统之上，全流程绩效管理则建立在能力管理系统之上，都能把绩效目标与目标的执行者链接起来，这是实现战略落地的两种路径，这也是转型企业应对市场变化作出的积极反应。

绩效指标有哪些？

在全流程绩效管理系统中，如何用指标体现绩效目标？也就是说如何来衡量业务流程的价值？传统企业可以使用BSC（平衡计分卡）、KPI（关键绩效指标）之类的管理工具，全流程绩效管理体系中是否也可以使用这些工具？答案是肯定的。因为流程管理并没有否定绩效管理，而是两种理念进行了有机结合，形成一种新的绩效管理方式，只不过这些绩效管理工具与流程管理结合之后形式发生改变，本质上是相同的。

传统绩效管理强调为组织创造价值，“绩效”的其中一个含义即“对组织的贡献”，流程管理则强调为客户创造价值，“业务流程”理论的起源就是为了体现与满足客户价值需求，这是绩效管理与业务流程的典型特点，因而全流程绩效管理体系兼而有之，既强调为组织创造价值，又强调为客户创造价值。传统绩效管理始终把组织价值放在第一位，客户价值要服从于组织价值，而在全流程绩效管理中，组织价值与客户价值并重，这一点可以从绩效评价指标与权重的设计上得到体现。

全流程绩效管理体系的指标一般体现在两方面：一是从企业角度评价业务流程的指标，主要反映业务流程对企业的价值，其中流程（项目）损益、流程（项目）质量、流程（项目）进度、流程（项目）风险控制以及团队管理等就成为绩效指标的主要内容；二是从客户角度评价业务流程的指标，主要反映业务流程对客户的价值，也就是所说的客户满意度指标，这两方面指标都可以看成是BSC、KPI等指标的不同变化形式。这两个方面指标权重可以设计为1:1，体现业务流程对企业价值与客户价值的平衡关系。未来随着市场需求的不断变化，客户价值将会越来越突出，届时绩效指标与权重将向客户满意度倾斜，客户价值将放在第一位，企业价值要服从于客户价值，这一转变过程可以在全流程绩效管理体系中得到体现。

流程绩效如何评价？

在传统绩效管理体系中，公司层面绩效由董事会评价，部门层面绩效由绩效管理委员会评价，职位层面绩效由各部门内部进行评价，其中人力资源部主要负责组织实施绩效评价活动。在全流程绩效管理体系中，公司层面绩效依然由董事会评价，区别主要在于流程层面与角色层面的绩效评价，流程层面绩效由流程管理委员会与客户管理委员会共同进行评价，角色层面绩效则由各流程团队内部进行评价。

流程管理委员会与客户管理委员会是在全流程绩效管理体系中设立的管理机构，地位如同其他管理委员会，属于经理人团队直属的常规性机构，主要工作目标是对业务流程进行差异化管理，并满足客户的个性化需求，提升企业运行效率，同时也提高客户满意度。流程管理委员会是从公司角度对业务流程进行管理，而客户管理委员会则从客户角度对业务流程进行管理，在全流程绩效管理过程中，两者的综合评价结果就是业务流程的绩效成绩。流程层面绩效评价虽然划分了不同评价角度，但最终的目标一致，反映业务流程对公司与客户的双重绩效贡献，体现公司与客户之间的价值平衡关系。

客户管理委员会重要工作内容之一就是组织客户对业务流程进行评价，采取项目制的企业则是组织客户对项目进行评价。客户管理委员会的出现象征着企业从封闭型组织形态走向开放型组织形态，企业内部出现了专门组织与协调客户关系的权力机构，从这个意义上来说，客户第一次走进了企业，参与企业内部的价值创造活动。

角色绩效如何评价？

无论绩效管理体系如何设计，最终都是由“人”完成绩效目标。

传统绩效管理体系通过评价“职位”的绩效，最终实现评价“人”的目的，做到这一点的前提条件是“人岗匹配”，因此严格意义上说并没有直接评价到“人”。由于绩效目标没有与“人”之间建立直接联系，导致整个绩效管理系统重结果、轻过程，由结果印证正确的过程，这就是所谓的“以目标为导向”。一旦“人岗不匹配”，传统绩效管理体系就会面临瓦解的风险，这就是“硬伤”的体现形式。如今市场需求频繁变化，人与岗位要求越来越脱节，严格按照岗位要求执行，企业管理就会变得越来越僵化。

以“能力素质”为基础的全流程绩效管理体系弥补了这一缺陷，因为能力素质把“工作”从“职位”中解放出来，与“人”直接建立联系，是“人”与“工作”的结合体。当业务流程抛开“部门”与“职位”，把一组组“工作”有机的集成在一起时，其实也是把不同能力素质的“人”集成在一起，通常称之为“角色”，而流程层面绩效目标即由这些“角色”承载，成为了角色绩效，此时绩效目标能够与“人”之间直接建立联系，评价“人”的能力素质就是在评价角色绩效，因此全流程绩效管理必须以能力管理系统为基础，这也导致全流程绩效管理重过程、轻结果，由过程推导预期的结果，这就是所谓的“以过程为导向”，显然与传统绩效管理体系相比更具合理性。

目前虽然很多企业建立了能力管理系统，但是未能发挥作用，反而成为职位管理系统的“附属品”，例如早期被企业引进的“岗位胜任力”，说明能力素质并没有与“人”结合，而是与“岗位”结合，这是在传统企业中建立能力管理系统的必然结果，其效果也可想而知。其实能力管理系统是完全可以独立于职位管理系统存在，但是无法在传统企业形态中实现，只有通过流程再造，建立流程管理机制才能把能力管理系统的价值体现出来，此时在能力素质的行为标准描述中就可以明确提出绩效要求，让不同的能力素质体现不同的角色绩效。

对于转型企业而言，将会存在两种绩效管理体系，这是因为企业变革如果无法“破旧立新”的话，只能通过“吐故纳新”来实现，虽然显得有些繁琐，操作过程有些复杂，但这是恰恰是转型阶段的必然要求，通过两种绩效管理体系建立两种战略实施的路径，使企业能够灵活应对市场的变化，推进企业转型过程。随着业务流程不断成熟，流程管理不断完善，“分工”与“协作”的价值创造方式逐渐被系统化、集成化的业务流程所取代，这时全流程绩效管理也将全面取代传统绩效管理。

绩效管理、流程管理、项目管理等理念对管理者而言并非新事物，但是当两者或者三者集成在一起时，就会形成一种创新理念。当企业进入互联网时代时，就会发现知识体系也出现了“跨界整合”的现象，不同的学科相互交叉、融合形成新的知识体系，而这些创新理念恰恰是源自于实践，随着经济改革不断深化，会有越来越多的创新理念为转型企业服务。