考核，千万别陷入这些误区

人们常说牵着牛鼻子走，就是要抓主要矛盾和矛盾的主要方面。企业的业务是关联的，企业作为一个系统，只是各个子系统的关联度松紧不同。因此，以一个关键指标为抓手，围绕这个抓手建立考核指标和考核体系，进而调动全体员工的工作积极性。指标覆盖面全而细，会导致考核工作量大、需要工作人员多，投入精力多，不仅没有处理好工作中的问题，又带来新的问题，必然形成问题之上的问题。这样，考核就是用主要矛盾带动次要矛盾的解决，如果眉毛胡子一把抓，势必会分散精力、浪费精力，不利于主要问题的解决。

企业的员工从进入公司的第一天起，就通过了录用前的各类测试考核，经过岗前培训后，被分配到不同的岗位上工作，理论上符合企业和岗位的要求，是合格的员工。通过考核可以将不符合岗位要求或不符合企业要求的人员区别开来并做适当处置，但是用考核对员工进行等级划分，会使得员工爱岗敬业的积极性和自尊心受到挫伤。尤其是在合格员工当中划分出差等员工，对于团队建设会产生很大的负面影响。是否考虑通过考核只把优秀的员工选拔出来更突出企业的追求和文化。

考核必然要打分，要评出每个员工的月得分、季度得分以及年度得分。但是，仅仅就错误扣分，不是全面的考核，考核的过程不仅仅是惩治和处罚，更应该挖掘那些正风正气的现象，鼓励那些为企业兢兢业业工作的员工。因此，考核应该更多地突出正考核，以加分为主。这样，企业的士气才会高昂，企业的凝聚力才会更强。同时，只有树立了正气、树立了正方向的榜样，营造全体积极向上气氛，才能更多杜绝各种失误和退步思潮的滋生蔓延，也才能更好地处置那些不合格的员工和企业反对的行为。

有的单位以目标责任状作为考核手段，应当说能起到一定的效果。但是，这种做法容易导致员工关注短期行为、关注角度偏小等不利于员工成长和企业发展的行为。所以，考核应从员工的岗位职责抓起，这样是抓根本，让员工知道他的行为首先要对什么负责。所以，即便是考核目标责任状，也要将其分值降到比较偏低的水平，重点来考核岗位职责。

事实上，有的指标无法层层分解，而有部分员工的工作再怎么卖命也与利润或产量没关系，这就是产生固定成本的那部分人。因此，有的指标可以层层分解，就是要一分到底，不留边界；而有的指标需要部门或个人扛的，也应毫不犹豫地对应到位。

考核结果的使用应当是全面的，不能只为兑现奖金，考核结果的功用越大，考核的成本就会越低。如果企业投入足够的力量来实施全员考核，那么，对员工的考核也应该是全面的。因此，不能仅仅就考核结果与奖金挂钩，而应把培训、评优、升职等各种待遇挂钩。这样，以一个考核标准来明确企业的目标，所产生的各类优秀人员都与企业价值观和文化相一致，由于考核严格、公平、公正、公开，产生的结果会更加具有群众基础，更能得到企业员工的支持。