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如何让绩效管理不流于形式

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如何让绩效管理不流于形式

发布日期:2017-07-05 09:31 来源:http://www.bd-inn.com 点击:

绩效管理变成形式主义大体有两种情况:

一种是为绩效而绩效,绩效结果对干部员工的利益影响微乎其微。比如有些企业的绩效结果仅应用于绩效工资,对职业生涯、晋升、能力成长、调薪等无关,并且绩效好坏仅几十到百把块钱。试问:这样的绩效管理谁会关注?走形式成为必然!

第二种是将绩效管理简化为绩效考核。这种情况大多数是企业老板的问题,他们期望看到员工的付出与公司所支付的报酬是否对等,或者希望通过考核(棒子)驱动员工努力干活创造更多价值。这一出发点的企业,虽然报酬(胡萝卜)可能也比较可观,但往往条件也同样严苛,左扣分右扣分。最后,员工们被“考糊”,企业内部形成“多做多错”、“多一事不如少一事”、“明哲保身,保住不扣分”等价值观。绩效自然而然也成为形式,并且被大多数人厌恶。

每一个实施绩效管理的公司初衷应该都是好的,希望通过绩效管理来提升个人、团队和组织的绩效。可为什么现实总是与理想差距那么大呢?

如何打破固有的绩效模式?设计一套有激励性的绩效模式?在这里,我们不谈绩效的理论,而谈的是绩效管理背后的本质。

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首先,无论是老板还是员工关注的是激励,老板关注激励是不是合理,员工关注能得到什么,没有激励的绩效管理就是耍流氓。各位老板可以自我检视一下,凭心而论,你们的绩效管理是关注怎么合理发钱?还是关注怎样让员工赚更多钱?

如果是前者,失败是必然。无论企业如何宣扬奉献、团队精神,这些正能量在实践中只是心灵鸡汤,有一定作用,但起不到决定性作用。我们都知道,就算是动物也都天生具备自我保护能力,何况是有思想的人,趋利避害是人之天性。我们不能否认人性自私的一面,也不能否认人为自己而做的力量,远远大于为团队而做。比如,在生活中,喜欢锻炼的人累得汗流浃背却异常开心,因为他认为锻炼有助身体健康;有些喜欢保持身材的女同胞饿得前胸贴后背却乐此不疲,因为她认为这样能让她苗条、漂亮。要是在工作中要求他/她天天这样呢?

我们不能以员工都能拼命奋斗,天生具备奉献精神和团队精神为假设前提来设计绩效管理体系。毕竟“雷锋”只有一个, “焦裕禄”也只有一个。“雷锋”式员工,“焦裕禄”式干部只应活在精神中。

所以,在设计绩效管理体系,HR部门要做的不仅仅是简单地按绩效理论去分解指标、设计考核标准等。而要充分考虑如何创造一个优秀的绩效管理环境。从这个意义说,我认为绩效是一种思维、一种状态,而不是一份冷冰冰的制度。绩效设计者在设计之初就要考虑清楚,我们希望解决什么问题?实现哪些突破?给员工带去什么激励和驱动?如果答案是评估员工优秀与否、考核员工是否努力工作、发绩效奖金什么的,绩效管理不做也罢!

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建议在实施绩效管理之前思考的问题:

1、我们在哪里?我们应该去到哪里?我们可以去到哪里?

2、我们的员工在哪里?他们想去到哪里?我们可以让他们去到哪里?

3、如何在我们前进的路上让员工同步前进?

4、如何让员工获得期望甚至是超出期望的回报?

在讨论如何设计绩效管理体系之前,我们先跳出绩效这个圈圈来谈谈产品开发。可能全世界的研发人员心中都有一个情怀,都有一个骄傲——希望开发新产品,希望自己做出一款暴品。但事实上,很多所谓的新技术、新产品并不能有效量产(有兴趣的朋友可以去了解了解专利,有很多专利仅仅是专利,并没有转化为生产力),因为市场不接受。所以当前几乎所有企业的产品开发都会强调“客户导向”这个词。华为的研发体系甚至抑制研发人员创新,他们要求所有的创新都必须是基于公司战略,基于客户需求。

“客户导向”的产品开发有几个关键活动:识别产品需求--实现和验证产品需求--交付产品--维护优化产品。

如果我们把绩效管理体系当成一个产品来开发,应该怎么做?按“客户导向”,准确把握客户需求是产品开发成功的保障,只有符合客户需求的产品才能被客户接受,才能有市场。对于绩效管理体系这一产品,公司是客户,全体干部、员工也是客户。第1、2两个步骤实际上是完成客户需求分析,分析客户的现状与期望。

第一部分问题是对企业战略的思考,了解企业的需求是什么?第二部分问题是对公司员工需求的思考,了解员工想要什么?是绩效体系设计的基础。如果企业老板和HR对这六个问题没有清楚的答案,那么,我们可以肯定,你开发出来的产品(绩效管理体系)不会受到客户的待见。

在需求层面,企业和员工这两个客户之间是存在矛盾的,企业要考核,而员工更关注的激励。矛盾往往是对立统一的,那么第3、4两个步骤就是思考如何实现矛盾的对立统一,也是为产品实现(绩效管理体系)做准备。需求明确之后,如何变现?我们现在常规的绩效做法:指标层层分解,将公司战略从组织目标到部门目标再到个人目标。貌似科学合理,但这种方法顶多做到上、下目标一致。对员工而言,所有指标都是“TO DO”,是公司要求大家做的,而非大家想做的。实践中,必须导致员工方向与企业期望方向出现偏差。思考3、4两个问题的目的是将“TO DO”转变为“TO BE”。“TO DO”就算激励设计再高大上,也容易被员工理解为老板在“画饼”;而“TO BE”因为结合了员工的实际需求,并且描绘了愿景,规划了实现路径,员工自然愿意为之而努力。


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