阿米巴经营【内部交易】

       阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业--京瓷和第二电信(KDDI)，正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩--50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展。

       阿米巴经营的本质，稻盛和夫给了我们一个书面的定义，阿米巴经营是指将组织分成小的集体，通过与市场直接联系的独立核算制进行经营，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现全员参与的经营方式。       

什么是内部交易，内部交易的好处和它的影响

       知道了阿米巴经营的本质后，接下来我们来看看，内部交易在阿米巴经营推行中的切入点，阿米巴经营推进的八步连环落地法：

第一步明确理念，

第二步策略定位，

第三步组织划分，

第四步经营会计构建，

第五步量化分权，

第六步内部交易，

第七步评价改善，

第八步二元激励。

       内部交易有什么好处和弊端？内部交易是指把外部市场机制引入到企业内部，在企业整体理念战略框架之下，使企业的上下流程、上下工序，和存在服务关系的部门和岗位之间，从原来以行政手段比如说计划、调度、会议、行政命令等推动下彼此分工协作变成了买卖关系，有偿服务，和一种契约的关系，自动调节运行。企业里面最简单的交易关系，那就是采购的原材料卖给生产，生产车间生产出来的产品卖给营销。

接下来我们来看看内部交易的一些好处：

第一：可以提高内部反应速度。实行内部交易以后各个阿米巴的销售额就是以交付给到内部客户为衡量标准，如果要想把销售额做大，他们就会尽可能的快速的将生产出来的半成品提供的服务快速的提供到内部客户，如果各个阿米巴都能够这样思考的话，那么内部的物流速度、服务速度、信息的沟通速度都会得到大大的提高。

第二：可以降低企业内部成本。实行了内部交易独立核算，各阿米巴能够自觉的把生产经营中发生的费用视为自己的费用。从而形成自我管理，实现“销售额最大化，费用最小化”，主动降低损耗，努力减少费用支出，使我们的生产成本也好，经营费用也好，使我们不断的降低。

第三：可以优化企业人才的配置，使我们的组织扁平化。实行内部交易以后，企业内的各种资源都可以通过价格引导而合理流动，各阿米巴按照生产需要和利润最大化的原则优化组织，人员的数量以人月劳动生产力的指标自动调节。而且有了阿米巴自主经营以后，中间的一些计划统筹的职能显得没有必要，组织自然而然的就扁平化了。在我们推行项目的过程中有很多企业都已经从以前的四级五级变成了三级这样一种扁平化的组织。

第四：可以为企业大量的培养经营性人才。阿米巴经营中认为员工的经营能力是在算账中算出来的。是在实际的摸爬打滚中练出来的，在以前的组织结构中员工是按照上级命令执行工作，很少有发挥的空间。而内部交易独立核算呢，要求员工成为内部的经营者，给予员工发挥自己聪明才智的机会，自我算账自主经营，经过实际工作当中的历练那我们的人才就可以培养出来，企业的发展就有了人才的保障。

      当然，除了以上一些好处以外，阿米巴经营内部交易如果没有处理好的话，也可能存在一些影响：那就是一旦组织化分了，就分而不和，各个阿米巴组织各自为政，企业的统一性受到影响，企业的战略方针难以贯彻，造成分裂的局面，短期来看利润是上升了，但是长期失去了竞争力。

内部交易系统如何搭建

企业的内部交易到底如何搭建呢？内部交易的好处很多，弊端也很明显，很多企业都尝试着去开展，最后很多企业都做成了承包。而稻盛和夫就取得了巨大的成功，这是为什么呢，这就与稻盛和夫的哲学理念分不开了，所以构建内部交易的

第一步：弄清楚内部交易的原理和本质到底是什么。

稻盛和夫经营哲学的起点是：做人何为正确。是追求全体员工物质与精神两方面的幸福，所以企业在推行阿米巴经营的时候特别是做内部交易的时候，整个阿米巴的经营首先是把员工的成长放在第一位。是要以培养经营人才为目的，所以从这个角度讲，内部交易本质其实是一个虚拟市场，内部交易定价的目的也是从培养人才的角度去考虑，定价的目的是核算和改善的标准，核心也是为了培养经营人才，只有公司把员工的成长放在第一位，员工才会具有正确的思维方式。

企业的内部交易才会具有良好的氛围，因为是虚拟的交易，阿米巴组织的经营特别是他经营的利益不能跟我们阿米巴组织员工的激励直接挂钩，一旦直接挂钩可能导向就走偏了。

其次，各阿米巴在内部交易时要本着利他的思维去开展内部交易的，利他就是要将对方的利益放在第一位，首先考虑对方的利益再考虑自己的得失。阿米巴之间无法进行单独经营，只有和其他阿米巴结合起来在更大的整体中去互相支持，共存共荣，才能实现真正的阿米巴经营，阿米巴组织自主经营的前提是阿米巴组织的任何决策都要以企业的经营理念、经营方针相一致，从局部的注重自己的条块思维转变为注重整体、能够看到他人利益的系统思维。

第二步：梳理内部的交易关系

企业进行了组织划分以后就会有很多的阿米巴，比如有生产、有采购、有营销，生产内部又有各个车间，营销也有大区。各个阿米巴之间是否存在交易关系，比如说研发与生产，研发与销售，生产与销售等等，大区与大区之间有没有交易关系，首先，我们第二步在明确了理念与本质以后就是要把内部交易的买卖关系给梳理清楚。

第三步：到底买/卖的是什么东西呢？

所以第三步就要明确我们交易的产品和服务。一般来讲，内部交易的产品和服务通常有两类，第一类交易的是一种产品，常见的有产品生产的整个过程的上下工序，两个阿米巴之间的买卖关系，产品销售过程当中制造阿米巴与营销阿米巴的关系，这种交易通常有实物的转移、物流。第二种交易关系呢交易的是一种服务，通过提供服务以收取服务费作为销售额，比如说我们采购部门的除了可以采用定价方式以外还可以运用服务，比如还有我们仓储等阿米巴提供的一些服务，这类阿米巴的交易通常是不发生实物的转移，提供的是服务。

各个阿米巴的交易到底是什么产品或服务，比如说采购和生产之间交易的是服务还是原材料，研发和生产之间交易的是经过小批量市场或者合格的产品设计？这些都需要明确，就是说要明确各个阿米巴的输出标准，而且这些标准是可以衡量的，最好能够有一份交易的产品和服务说明书把相关的内容做一个描述，这个就是我们的第三步，要明确我们的标准或服务是什么关系。

第四步：针对交易的产品和服务开展定价。

定价有简单性和市场性的两个原则。所谓的简单性就是操作起来不要太复杂，市场性就是要参照市场的价格，进行市场压力传递，整个定价方法也比较多，比如说有市场交易定价法、比例定价法、佣金定价法、成本附加值比例定价法等等。其实不管是什么样的定价方法，按照我们之前讲的内部交易的原理，它是以培养经营人才为目的的，它是一种虚拟市场。所以不管是定高了定低了都没关系，只要相对合理就可以了。以下说明两种常见的定价法：

比例定价法：它是按最终对外销售额的一个固定的比例，把销售售价分配给营销和生产，鼓励营销部卖出更高的价格，对营销和生产的内部销售额提升都有利，这种定价更适用订单式生产，比如说整个售价是100元，那生产可能会取80%，营销可取20%。

佣金定价法：这种定价方式认为，价值是由生产部门创造的，营销部门没有定价权，在生产的主导下由公司统一确定对外的销售价格，营销部门按照一个约定好的确定值获得对内的销售额，就是把营销当做了一个公司生产的一个代理商，这种定价更适用于库存式生产。比如说营销就是按卖产品的数量，你每卖一个就给你20块钱，或者30块钱，当做佣金也就是本部门的销售额。

      对于企业内部各个阿米巴之间的定价，它的方法不一定是统一的，所以同时采取多种定价方式，比如说研发与生产之间可以采取佣金定价法，每生产一个产品给研发一定金额的佣金。销售和生产之间可以用比例定价法，售价80%算生产的销售额等等。具体的定价方法要根据企业的实际情况而定。

总之，在定价的过程中，要以市场为导向，要站在SBU业态的角度整体思考，从采购、生产、营销、物流、售后等过程，要以达成企业的经营策略为目的，比如说以市场倒逼的方法，来提升企业的核心竞争力，要以这个前提去开展定价工作才有意义。

      最后，对于内部交易的构建，稻盛和夫在书里写了这样一段话：企业要从产品的导向转向市场导向。意思是说产品的价格不是由生产部门所决定，而是取决于产品价值是否能够得到客户所认同，所以产品价格是由市场决定的，如果按照成本—利润来决定产品价格的话，那么万一被拒绝了，那一切都没有意义。

      划分阿米巴部门的生产部是企业的核心部门，我们要及时向他们传递市场压力，要压缩成本，要挤出利润。很多企业认为，销售部门是最终产生利润的终点，其实不是，利润的产生取决于生产部门，销售部门只是连接客户和生产部门之间的桥梁，为此，销售部门是接触最前沿的市场信息，他有义务向生产部门传递市场信息，让生产部门做好生产成本的调整。否则，制造出来的产品没有市场，那么一切企业经营活动就变得没有意义了。