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沫位淘汰管理艺术

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沫位淘汰管理艺术

发布日期:2016-12-19 00:00 来源:http://www.bd-inn.com 点击:

末位淘汰的管理制度,将员工分为三类:

A类,最优员工,一般是企业的中高层管理和核心骨干,占比20%。

B类,普通员工,企业里存在的大多数,表现平常,占比70%。

C类,最差员工,无法胜任工作且不思进取,面临淘汰,占比10%。

最受老板关注的是最优员工和最差员工。

最优员工,是企业宝贵的财富。如何避免他们被同行挖角,如何激励和留住他们,以及给企业培养一批和他们同样优秀的团队和接班人,是老板考虑的重中之重。

而最差员工,也令老板非常头疼。

如果是能力差,就职时间不长,且没有可以培养的潜质,反而好办。

反而是那些跟着老板一起走来,随着企业发展,越来越跟不上企业的步伐,或是能力不足,制约了公司的发展,但对老板又忠心耿耿。

我就听过一个副总和我说过,他们公司的人事经理L,是跟了老板五年多,头二年因为企业小,人员不多,L在体系的搭建和执行力方面非常不错,忠诚度也很好。但随着公司在扩充,不同性格、年龄的员工进入公司,对于人员的管理和企业文化的塑造,L不仅专业能力不够,还因为情商不高,而将员工关系处理的非常糟糕,导致公司后来每年的员工离职率都在50%以上。

这对发展中的企业,是非常不利的。副总也多次和老板沟通,通过一些方式处理L的事情。但老板一直没有明确自己的态度。

最优员工和最差员工的管理是否有效、到位,不仅考验了企业的人力资源管理的专业和深度,更体现了这家企业老板的人才观和做事的风格。

谷歌在《重新定义团队》一书中,关于最优员工和最差员工,是这样的观点。

一、将最优员工放到显微镜下观察,要从最优秀的员工身上学习。

-个人的职业目标能够达成,给员工提供帮助的支持者和引导者。

-工作高效,决策迅速,资源分配合理,从多种视角考虑问题。

-团队成员之间没有等级制度。

-得到一定授权去完成工作。

-可以自由平衡工作和私人生活。

这部分总结下来,就是最优员工作为企业的中流砥柱,在完成自我任务角色基础上,更多的是需要管理好自己的团队。无论是工作安排、授权、统筹和资源分配的能力,还是在下属工作的支持、引导或团队人才的稳定性和培养上,都是最优员工需要去学习和达到的能力所在。

二、淘汰最差员工不是残忍是负责

“全球第一Ceo”杰克·韦尔奇通过大胆实施“10%淘汰法则”使摇摇欲坠的通用电气走向巅峰。通用电气的员工每年都要接受一次评估,排名在最后的10%的员工将被淘汰。

不在沉默中爆发,就在沉默中死亡。

在我们中国人的思想品质中,忠诚占有很高地位,没有功劳也有苦劳的思维,使很多企业面对业绩很差但很忠诚的员工,一直是包容的态度。

但是,如果你相信最差员工本质都是好的,认为他们值得信任,那就必须对他们坦诚相待,保持透明度。让他们知道自己的绩效拖了后腿。

可以给他们以改进的机会。但若还是达不到企业的要求,让他们离开,在还来得及的年龄。

受到一些挫折和挑战并非都是坏事。

只有帮助他们成长,寻找到真正适合他们的企业,才是对他们的真正负责。

有些人认为将员工从底部的10%清除出去是野蛮的行径,事情并非如此,让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰,他还有机会去寻找新的机会,如果放任自流的话,他最终很可能被社会淘汰,这才是最可怕的。

最优员工,需要企业去放大,宣扬和影响更多的人。赋予他们以责任和使命,发挥他们的价值。让他们越来越好。

最差员工,最重要的不仅仅是给予改进的机会,而是让他们及时了解自身的不足,帮助他们及时做出改善或改变,更好的去成长和蜕变。


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