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人才选拔

发布日期:2016-07-18 09:21 来源:http://www.bd-inn.com 点击:

人才选拔法的背景说明

  “治国之道,唯在用人”。企业也是如此,用人是领导者的基本职责。再好的决策和计划,如无一批德才兼备、精明强干的人去执行和实施,也是无法实现的。所以,能否最大限度地挖掘和利用人才,是衡量领导水平高低的一条重要标志。

  但是在实际管理中,有些管理人员根本不是任人为贤,而是任人为亲,致使一些人才被浪费;而另一些管理虽然也想选拔人才,但难做到“适人适用,知人善用”。

  因此,企业需要对手握人事权的管理者进行人才选拔技巧和方法的培训。


什么是人才选拔法

  所谓人才选拔法是指通过讲课传授人才选拔和考核的方法与技巧,从而提高其管理能力的一种培训方法。

  • 培训目标:提高管理者人才选拔和考核的技巧和能力。

  • 培训对象:掌握人事权力的管理者。

  • 培训方式:讲课法。

  • 培训内容:招聘人才法;谈话评估法;情景模拟法;工作标准法;考试选取法。

  • 培训时间:每种方法3小时,一共15小时。


人才选拔法的具体操作

  1、准备阶段

  1)调查受训人员的基本情况,作为培训依据。

  2)选定培训时间和安排培训地点。

  3)指定讲课教师。

  2、实施阶段

  1)招聘人才法。

  招聘人才法是指企业公布所需人才种类、条件、数量,并相应的在物质待遇方面作出保证;然后,对应聘者各方面进行考核和审定,择优录取,量才而用的选人方法。

  A、检测本单位的人事需求。确认企业确实需要外聘员工,企业内部职位空缺,而其工作不能削减,其他人也不能代替。

  B、确定招聘人员的条件。

  应从三个方面要求应聘者:

  • 客观条件。如招聘搞人事接待的就应具备良好的仪表和足够的身高;做财务的应是本市居民,有正常保障。

  • 性格因素。例如搞推销就应外向好动。

  • 学历与能力。应聘者的学历与能力应与应聘工作相符。

  C、招聘启事。招聘启事的表述应与确定的招聘条件一致,并应有明确的福利待遇。

  D、检查考核应聘者的资料。应聘者的资料应包括个人简历、学历证明和应聘申请表。招聘人员应仔细审核应聘者资料的真实性,并与招聘条件相对比。

  E、面试。

  面试是招聘员工的关键。招聘者应做好充足的准备,从多方面测定应聘者是否合格。

  F、考试。

  考试一般应根据待聘职位制定测试题,应充分体现知识与能力的统一。

  G、择优录取。

  2)谈话评估法。

  该方法是指由人才评价人员与识别对象交谈,从其言行中鉴别其知识、智力、素质、品德等状况的一种考查方法。

  谈话评估法能否运用得好,取决于两个因素:一是评价人员自身的学识水平,二是评价人员的交谈艺术。

  美国著名工程师约卡普曾总结提出识别工程技术人员的面谈八步法,可作借鉴:

  A、询问识别对象是否具备某种创造才能。一般情况下,候选对象持慎重态度,但是也不排除某些外向的急于暴露身手的人作出肯定性的回答。

  B请识别对象提供有关方面的论文、论著,了解其数量与质量。如果对方曾获专利权或受到某种表彰和奖励,也应记录下来。

  C、考察其思维独立性。这对于刚刚走上工作岗位、尚未有专业建树的科技工作者尤其重要。可以让对象谈一谈过去的工作和学习情况。通过谈话可以判断识别对象是喜欢钻研难题,还是宁愿驾轻就熟,一般前者多有才干,而后者则才智平庸。

  D、考查其想象力。想象力是创造活动中一项实在的因素,有才干的工程技术人员,如果具有丰富的想象力,就能得心应手地工作。

  E、摸清个性倾向。不同的职业对做从业者有不同的个性需求。例如喜好艺术、个性倾向强烈的人更有益于技术才能的发展。

  F、深入到专业领域。在交谈中,有的喜欢引经据典,不爱表达自己的见解与判断,这种人不一定能承担创造性高的任务。

  G、给识别对象出一个具体考题。可能结合其所学专业,提出一个要求多思路回答总是的试题。有才能的人提出的解题方法多,并且不怕提出假设性的想法。

  H、请一位这方面的专家,与识别对象面谈,并请他发表意见。

  3)情景模拟法。

  该方法是指将识别对象置于一个模拟的工作环境之中,运用多种评价技术,观察候选对象的工作能力,从而决定该人是否适合于某项工作的一种鉴别、选拔管理人才的方法。

  运用情景模拟法可以评价的项目有:组织与计划能力、决策能力、创造力、抗应急能力、学习能力、口头与文字表达能力等。情景模拟法针对不同层次的管理人员的职务要求和必备能力,设计不同的评价技法,适应了不同组织的状况和管理层次的需要,具有针对性。下面以选拔经下为例:

  A、建立评价中心机构。

  评价中心既是一种选拔技术,也是一级人事咨询机构。评价对象的评价员,主要由高级管理人员经过专门的评价技术训练后担任。

  B、让候选人先了解公司有关资料。

  经理候选人在经过面谈、心理测验(特别是智力测验和个性测验)之后,就得到一份有关该公司人、财、物方面的基本资料,作为测验中进行决策时参考。

  C、工作模拟试验。

  • 处理问题测验。评价者可通过被试者的工作表演,观察其处理问题的风格。这些项目是每人都能做的,但要做得好就需要相当的技能,所以它成为一种显示能力差别的试验。

  • 无领导的小组讨论。将12个候选人组成一个小组,不明确谁当召集人,要他们讨论一项业务问题或人事问题,目的在于测试被试者的领导能力、处理人际关系能力、说服能力及想象和对资料的利用能力。观察其独立见解如何,能否倾听别人意见,是否尊重别人,是否侵犯别人的发言权,等等。

  D、测验后的评价与观察。

  4)工作标准法。

  该方法是根据企业内部担任琐职务的工作人员的各项具体要求,制定工作标准,并以此标准去衡量工作人员优劣的考核办法,并以之作为人才选拔的依据。

  制定工作标准有四种方法:

  • 以工作数量规定工作标准;

  • 以工作素质规定工作标准;

  • 以工作时限规定荼标准;

  • 以工作态度规定工作标准。

  采用工作标准考核员时,由于有明确而具体的客观标准,比较公平合理,特别适合于考核工作成绩,选拔工作人才。

  5)考试选取法。

  该方法指在发掘和选择中用同一类问题或内容测试应考者,以便从中选拔优秀员工后种方法。

  考试选取应遵循的原则:

  • 坚持考用合一原则;

  • 坚持机会均等原则;

  • 为选拔不同层次人才选择不同的考试内容和方法;

  • 全面考核.

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