在企业发展过程中，如何激励和激活员工积极性始终是个难题。激励不够，员工的积极性难以调动；激励充足，组织一样面临许多问题，包括激励的有效性、持续性和方向性等问题。

上述问题从根本上说是传统激励思维的弊端导致的。由公司激励变为员工自我激励，应建立科学的绩效考核激励机制、清晰直接的价值创造和回报机制、持续的目标牵引机制。

我们把现有的薪酬模式总结为三类：

一、固定薪酬模式 固定薪酬是一种间接薪酬、定量薪酬、窄幅薪酬。

从这三个定义就可以看到，固定薪酬模式下，员工是缺乏活力和创造力。干好干坏，干多干少，干与不干差不多。很显然这样工资就成了公司的固定成本，对员工，就是拿死工资。因此没有办法让员工和企业在固定薪酬模式下成为利益的共同体，很难激发员工活力和动力。

二、底薪+提成的薪酬模式

这种模式更多用在经营型、生产型、业务型岗位。这样的模式设计有一定的道理，但是会带来别外一个问题。

举个例子，一个店长拿10000元的低薪+营业额提成，为了做大营业额，店长会不断的增加人员，把3个人可以完成达成目标标的店，扩展到5个人，同样，生部门的领导为了完成产量，不断的要求增加人员，那么，老板要的是营业额还是利润呢？无疑增加的人员，直接的增加了公司的成本！某些企业的营销团队为了做大营业额，可能还会不断增加广告、营销费用的投入，业务人员与老板之间看似有共同的目标，实则利益上二者是矛盾的，最终导致了企业的亏损。

三、年薪或分红式

在实际工作中，年薪制倍受质疑，原因就是激励的周期太长，忽视了短期利益。我们想想，管理者月度拿到的是固定的、间接的定额的薪酬，没办法让他在每一天、每一周释放他的能量。能年底就是考验老板格局的时候了，要不要发年终分红，发没有达到预期，不发已经承诺，员工也会因此抱怨。

薪酬激励设计常见的十大问题

1、正激励少，负激励多。

点评：奖少罚多的情况下，员工很难投入努力，真心付出。（不需举例，公司现在存在的通病，也导致了员工大量流失）

2、要求不清晰、不明确，在实际运用中很难操作。

举例：“每月递交合格的促销方案1份，得200元；按公司要求执行促销活动，得200元；

点评：什么叫合格？什么叫按公司要求执行？这需要明确的标准及内部内识，否则在操作中会因为标准不明确引起扯皮。

3、忽视 平衡点的重要价值。

平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益，老板认可，员工亦能接受，这就是共赢的支点。

举例：指标为”核心员工流失率“，如果平衡点为：流失率为0，奖罚标准为：每月流失一名半年工龄的少发100元，每月流失一名一年以上工龄的少发150元，没有奖励空间。

点评：如果每月的流失率为0，那么年度的流失率为0，而部门有20人，去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据，平衡点最多定为5人（因为现在人员流动的压力没有下降），否则，公司提出了理想化的目标，员工无法完成目标，即使被迫接受也对考核心存不满。

4、缺乏数据支撑，或者不尊重历史数据规律。

举例：某公司经营状况不佳，近三年营业额有下降的趋势，2015年营业额8000万，2016年营业额7500万，2017年行情并没有好转。2017年的营业额目标为8500万。

点评：提升营业额是老板的想法，但是在员工看来这个目标是不可能实现的，并且确实在策略没有改变的情况下很难实现，这个目标员工不会买单，无论老板怎么施加压力，员工就是没有动力。对些应该用其他指标一起联动使用，在此不多说。

5、指标提取没有深度，跟企业经营目标的粘合度不高。

举例：某区域经理的指标”销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、可控费用率、人才培养、重点工作达成、财务数据准确等。

点评：这更多是一些过程性指标，挖掘的深度不够，对公司经营目标及利润的提升没有实质性的帮助，应该改为：营业额、成交率、客单价、新客户增长、库存周转、重点产品销量点比、毛利率等。

6、BSC维度不全面。

用BSC四维度的方式选取指标，财务指标重点，但不是全部。

7、SMART目标少，管理标准多。

8、用绩效考核代替管理制度。

举例：某行政经理的一项指标“行政管理”，要求：每月例会不少于5次，每少一次少发100元，不多于10次，每多1次少发100元；2、制度建设：每月制定不少于一项制度；

点评：例会的目的是什么？跨部门的沟通，如果没有必须的事情，是否有必要一定要举行各部门的会议，并且组织会议对于部门经理来说是一项低价值的工作；制度优化是否需要有硬性的要求？最后导致公司有非常多的繁文缛节，反而影响了公司的发展，绩效管理去向为做而做的不局面。

9、岗位目标、指标与公司战略目标、经营成果粘合度不高。

10、激励刻度的设置与测算不到位。

举例：某企业月平均利润148万，在设定利润产值指标时定为：“每增加50万，奖励500元，每降低30万，少发300元”。

点评：很显然这是不合理的，没有考虑利润增长的副度。

以上十点是设计KSF时一定要注意避免的。

如何正确的为员工加薪？

一、牢固加薪法

1、加薪办法：年底或年末，依据公司运营情况及员工综合表示，按比率、预算为员工添加牢固支出。

2、年功人为：依据员工效劳年限，以年为单位添加牢固支出。

3、提拔品级：经过查核、测验考试，分离员工入职时光、表示，在薪酬品级、手艺品级上赐与晋级，从而添加牢固支出。

4、职位提升：设置差别的职位级别，让员工有丰厚的职业上升通道。

5、评优加薪：经过月季年的评选，给表示优良的员工牢固加薪。

6、达标加薪：关于到达功绩或才能规范的员工赐与牢固加薪。

点评：牢固加薪，只会添加企业牢固性本钱。因为与企业的配合长处粘合度不敷，以是凡是加薪幅度不大、频次少、不成继续。企业自动为员工加薪的志愿低，员工牢固薪资程度越高，发明力就会降得越低。

二、出格加薪法

1、私发红包：企业主为坚持公道或留住员工，私报酬员工发一些支出。

2、增加补助：比方增设午饭补助、交通补助、加班补助等提拔员工支出。

3、目的嘉奖：公司或部分到达某个功绩目的，给团队或团体发放奖金或福利。

4、单项嘉奖：比方全勤奖、进步奖、浪费奖、奉献奖、完成奖。

点评：丰厚员工的支出是一件坏事，但要分主次;嘉奖是嘉奖，福利是福利。将嘉奖与员工价直奉献相联系关系，才干让员工为本人发明更多的嘉奖与福利。

三、弹性加薪法

1、查核分类：经过评价，将员工分为ABCDE品级，依据差别的品级发放薪酬或奖金。

2、KPI查核：将员工人为的一部分挖出来作为弹性的绩效人为，或公司填一部分出来构成所谓的绩效人为。

点评：统统不以加人为为导向的绩效查核都是失败的。

四、大薪酬包法

1、年薪制：将员工的月薪与年薪实行别离，月薪根本牢固，年薪则依据查核后果实行核算。

2、年末分红：给办理层订立利润目的，并依据该目的完成情况赐与利润分享。

3、股权鼓励：经过实股、期权、假造股分等办法，让员工逐渐成为企业所有者。

点评：薪酬鼓励的两化趋向：一是短期化;二是中临时。年度薪酬不长不短，能够作为过渡性办法，但没法构成零碎性形式。

五、增值加薪法

1、KSF：企业办理者经过添加产值、价直的办法，完成为本人加薪。因为加薪但不添加企业本钱，倍受中小企业推许。

2、PPV：操纵层员工经过多劳多得、一专多能、复合定位等，以团体产值、价直提拔本人，添加支出。

3、合股人：让办理层投入合股金，同享企业超值增重长处，完成先从打工者到运营者，再逐渐成为企业所有者。

点评：让员工为本人干，这么的团队才有狼性。当员工支出不时提拔的时分，不只不会添加企业的本钱，反而在增加企业利润增加，这么的形式才可继续，才干真正完成目的分歧，长处趋同。