组织结构设计

组织结构的设置，需要在组织环境、组织战略、组织人员和文化以及技术条件的前体现进行结构设计

1.组织结构的含义

组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。

职能制组织结构图

2.组织结构设计的决定因素

2.1 组织的环境

组织结构的设计需要判断企业经营所处的环境。稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构：而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。

2.2 组织的人员和文化

技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。

2.3 生产技术

批量化的生产技术通常要求企业采用高长型、更为集中的组织结构。

2.4 组织战略

在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。

3.组织结构类型

3.1 简单式结构

简单式结构又称直线制组织结构，是指分工和正式化程度低，但集权程度高的组织扁平组织，通常为小型组织之小企业所采用。

简单式结构的优点和适应性如下：

优点：组织运作具弹性，可迅反应，成本低，责任归属明确。

缺点：如组织扩大，业务增加，则无法维持，完全依赖一个人会有风险。

适用性：对于规模小（人员10人以下），业务单纯。如经营销售业务。

事业部制组织结构图

3.2 职能制

（1）职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。（2）职能制的优点：

能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；

能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担；

（3）职能制缺点：

它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；

不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制；

在上级行政领导和职能机构发生矛盾时，下级无所适从，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。

由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

3.3 事业部制

（1）事业部制组织结构亦称多部门结构，即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

（2）事业部制优点：

总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；

事业部实行独立核算，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；

各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；

事业部内部的供、产、销之间容易协调，不需要高层管理部门过问；

事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。

（3）事业部制缺点：

公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；

事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身利益，影响事业部之间协作。

3.4 矩阵制

（1）矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。

（2）矩阵式结构优缺点：

同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；

兼有职能式和产品式（项目式）职能划分的优点，形成互补；

加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；

具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

矩阵制组织结构图

3.5 团队式结构

（1团队式结构可快速回应变化快速的环境，由不同专长的团队根据组织的需要，在短期间内连结完成任务，随着不同的需求弹性组合团队，组织以松散、分散的方式管理。

（2）团队式结构的特点

团队结构的特点是在管理者对团队实行放权，在团队内部打破部门界限与职位界限，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。

有些小型组织可以完全采取团队结构，而在某些大型组织中，则常在一定层次、一定范围内采取团队结构，作为对整个官僚结构的补充。