绩效管理重要性

       流程再设计和流程管理已成为当下企业变革的必经之路，但流程管理最终要实施到绩效管理层面，那么如何做好绩效管理？想要明白什么是好的绩效管理，我们先弄清楚是什么阻碍着我们做好绩效管理。

一、将绩效管理等同于绩效考核

绩效考核就是所谓的奖勤罚懒，只有这一个纬度。也就是说，如果你做得不好就罚你，如果你做得好我就奖你。但是并不愿意去和员工一块探讨你是为什么做得不好，你是为什么做得好，如果你做得好，能不能把你的经验教给其他人去分享，让大家都做得好？你如果做得不好，是什么原因导致你做得不好呢？要不要及时的反馈，让你在下一次做的时候就能够达标呢？ 这样的培训是参加了不少，但是真正把“反馈”做到企业的绩效管理之中的企业还不能算多，最麻烦的事情就是“一说就懂”，却“毫无行动”，我们可以反思反思我们的绩效管理中是否真正包含了反馈。 这个上一次你做不好到下一次你做得好之间的时间差就是我们讲的绩效反馈。 如果这个时间差很长很长，比如说半年、一年、三个月，那么这个反馈已经失效了，恶果已经产生了。

二、将绩效管理（考核与反馈）的闭环周期确定为季度、半季度、年度

我们考核很多时候并不做反馈，假设考核立刻做反馈，那么这个反馈周期是季度的，是半年度的还是年度的呢？这样就势必造成一个长尾现象、牛鞭效应。

如果说能够足够短才对这个绩效有提升、有帮助、有刺激，比如说每次、单次和实时，实际上这个原理就是一个反馈原理，反馈原理也是工业上常用的一个原理，自动控制的一个常用原理。实际上的绩效反馈就应该借用这个原理。 比如说空调系统，我们设定了25度的温度以后，空调系统有一个探头，它就会去探测室内温度有没有达到25度，如果比25度高，它就要求发动机、压缩机转动，继续调温，一直调到25度为止，如果说已经达到了，它就停机。 这个道理就是实时的反馈，如果我们做不到实时反馈，比如说我上午设定25度，结果下午才探测室内温度，这个有用吗？已经没用了。所以企业的绩效反馈也是和空调一样的，要尽快，要及时，要实时，要单次。 三、绩效分解的路径，我们一直以来都用的是垂直的绩效分解

如果按传统的，按照职能的，从公司到总经理到副总经理到中层管理者，到各部门，到各科室，到各小组，到每个人，这样的分解方法叫做垂直分解法。 垂直分解法的前提假设就是组织绩效等同于个人绩效的算术和，所以这种垂直分解方法是被无数的失败案例证明，它是无效的。我们习惯于更新绩效指标的设定方法，而不愿意改变分解方法，比如说我们当年做绩效管理用的是MBO，叫目标管理，随后又用到了KPI管理，最先进的、目前常用的是平衡记分卡管理。用各种方式来分解目标、绩效指标，可是从来也没改变过路径，我们任何方式方法的绩效指标设计都是垂直分解，这叫路径依赖、错误依赖。 那么怎么样分解有效呢？那就是要水平分解。按照什么水平路径分解呢？按照公司的业务流程，按照公司所处行业的价值链来分解，这样的分解方法才是有逻辑的，才是遵从科学的。所以绩效分解务必使用水平分解方法。 你的业务是横向流转的，你却认真地垂直管理，将会是企业的灾难，不信你去问问客户，那里全是对你的不满，你的垂直执行得越好，客户投诉越多。

四、 关于绩效指标的逻辑，我们习惯做垂直分解，所以就有了算术和的逻辑。那么组织绩效是不是算术和呢？

过去我们粗放地做绩效管理也能生存，今天面对“绩效管理”带来的浪费，恐怕客户们已经难以忍受，他们会选择更加客户导向的供应商，而不是只顾“自己”的供应商。

是不是说一个组织中每一个人的绩效都达标了，组织绩效就达标了呢？是不是说一个组织的绩效就等于每一个员工绩效的算术和呢？

这是明显不合逻辑的，大量数据事实都表达、证明了这一点，它不合逻辑。这个情况非常普遍，甚至于MBA教科书上也这么说，一提起绩效管理就是人力资源的事情，一提起组织绩效管理，就指人力资源的个人的绩效管理。

比如说我们看到大量的企业，每个员工绩效都达标，每个部门绩效都达标，但是整个公司年终匡算发现绩效未见明显改善，只是用工成本超标而已。 这是什么原因呢？这就是将组织绩效等同于个人绩效的算术和的这种思维所导致的。

这种思维还停留在手工业年代，手工业的时代一个师傅带俩徒弟，没有公司，整个小组的绩效就是三人分，像这种简单生产模式可能还能用这种算术求和的方式。

现代化的工业生产，复杂式的流程式作业，不可能用这种方式来算出组织绩效的，这是不合理的，这是违背了生意的客观规律，也违背了生产的客观规律的一种做法。

五、 是绩效指标的能功比失衡，能就是能力、技能、禀赋、素质，“功”是一个人在岗位上的产出。组织绩效分解到个人，然后个人指标能公开比，能占多少，功占多少？

所以一个人的能力不能作为绩效衡量的唯一指标或者说极大权重的指标、绩效，就是一个人的行为成果表现，所以一定要衡量他的工作产出。

那么基于部门来衡量一个人的工作产出就有一个问题，它无法去个性化的，每次性的去统计一个人的工作产出，只能是汇总性的统计产出，或者是环评、他评，或者是靠印象来作为工作产出的一个打分，这样的这种绩效指标都是错误的。 初中物理里面我们就知道这个道理，一个物体有能力做功，那个叫能，他真正做了功才叫功。同样道理，一个人在一个组织中，他有能力只能代表他可能实现做功，但是并不能保证他一定做得出功来。 这个模型是国际绩效促进协会向全球推荐的一个绩效模型，这个所谓的模型写得很清楚是人力绩效模型，一个人员的绩效要做好，要做好六个方面的内容： 首先要为他的绩效设定指标； 其次要对他的绩效产出做衡量，做评价； 第三，要把绩效的实际绩效产出和绩效标准做比较； 第四，把差距反馈给这位工作人员，然后和他共同的找出几个方面的问题。这几个方面是能力方面的问题，一是不是他的能力不足、技能不足，二是不是他的个人素质禀赋不足。 第五，要给他足够的支持，还要给他工具的支持，合理的流程支持，合理的作业指导支持，还有充分的工具； 第六，他的操作过程要被监控。这个模块对一个岗位员工的绩效影响是非常非常巨大和明显的，你不能缺乏这一块，只把一个人的绩效产出和他的知识与技能，以及个人能力挂钩，这是不合理的。 由于以上六个问题，企业很难或者是几乎不知道用一个正确的方式衡量绩效，不知道用一个正确的方式去衡量一个人在企业的岗位工作中。在流程工作中的工作产出，于是就只能大锅饭变中锅饭，中锅饭变小锅饭，还是一个大锅饭的概念。

六、 绩效评价的客观性，是靠自评、他评还是环评，还是靠系统有记录的客观数据来评价呢？ 一个部门、一个人的绩效客观评价是什么呢？ 是靠系统做的记录的客观数据来评价，系统化的系统。 这个“系统”有两层含义：一个是IT系统能够记录的；第二个是我们手工的业绩记录系统所能够记录的，记录下来的客观数据来做评价，而不能靠别人的，他人的，周围人的印象来做评价。