如何带领90后团队？

一、90后共事花絮

（1）工作问题

技术团队分了几个小组，但组员不服组长，经常找技术经理抱怨，你怎么管？

业务团队和技术团队互相指责对方，你作为项目经理怎么管？

把单位的一些资料上传到百度文库，你怎么管？

（2）团队问题

晚上安排团队建设，一个员工立刻说他晚上约了女朋友，你怎么管？

周末要求加班，人家拒绝周末加班，以辞职相要挟，你怎么管？

上班期间效率较高，每天有效工作两个小时都比别人干得好，但每天上网玩微信影响团队情绪，你怎么管？

（3）刺头问题

项目要求4个月后上线，大家集体加班，某人说他无法接受加班，分给他的活他能回家干完，你怎么管？

你让某人立军令状说只要他能把活做完就让他回家做，然后人家真的比别人做得好，你怎么管？

二、如何管理90后员工

2.1 对于入职不到1年的新人

（1）认识到他们是“热情的初学者”

热情的初学者渴望着开始自己的第一个任务，即使他们并不具备专业知识。处理任务时，领导者应该忽略员工初学者的状态和任期，提供关于目标的详细指导，不仅口头说，还要亲自演示，同时密切监视员工的行为，及时纠偏，建立威信。

（2）能够正确的指导初学者

你需要表现成专业而资深的“大哥”，可以先观察新人的资质如何：

上午先花5分钟告诉他需要做什么事，然后丢给他一些资料让他看，下午让他归纳总结一下他掌握的信息，然后给予点评，告诉他其中有哪些影响因素，有哪些前提条件，我们的目标是什么。然后就可以把这个事交给他，告诉他两天后进行阶段汇报。

·        对于名校毕业有实习经验聪明伶俐的
如果是聪明的90后，往往这个时候管理者就能收获惊喜。

·        对于缺少经验资质平平的
他会一筹莫展的找不到方向，这个时候你作为专业导师就可以出场了，手把手的教他为什么这么说，要怎么过滤，怎么定义高级搜索，怎样快速阅读并且顺手记下来论文内容等。我指点他越多正确的东西，他会越信服，在他心中建立初步的信赖感。

（3）作为教练指导迷茫的新人

当一名员工未能成功完成一项新任务时， 通常会进入“醒悟的学习者”阶段。他的热情逐渐演变成挫折与不安感，这时领导者需要指明达到目标或完成任务的方向，解释原因，征求建议，并且鼓励员工参与到决策当中。如果新一年的实践从年初开始，那么“醒悟的学习者”阶段会出现在2月底前后，这段时间没有太多空闲给员工练习，他们需要一名教练，来引导他们在进行任务时的所作所为。

当员工通过前期的实习开始正式参与工作时，他往往会遭遇一些挫折和迷茫，比如他会担心为什么自己三个月还拿不出成绩，为什么客户还不给他项目，为什么一直在整理数据而不是负责一个模块的开发，这个时候如果你作为领导不管不顾，员工就会自己到外面寻找答案。所以你需要告诉他三件事：

（1） 每个人都要先从基础工作做起，看XXX牛不牛，3年前刚毕业时候也干这活。

（2）小X，你的业绩还有职责我来承担，你只要按我说的去做，我保证你6个月后驾轻就熟了。

（3） 小X，你是个很有天分的年轻人，别的人6个月能出徒，我期待你更好的表现。

为什么要说这三件事？因为迷茫的新人最需要的是主心骨对他的肯定，而不是安慰和分析。作为领导一定要表现得足够资深，能力超强，信心十足，用确凿的语气和犀利的眼光，让新人把你当成心理依靠就好。

在新人心里建立威信以后，只要领导自己能力、经验、眼光足够，新人会把你当做带头大哥，事事听从的。

2.2 对于有2-3年经验的初级员工

（1）Follow Me！

管理90后，最理想的方式是“兄弟们跟我上”而不是“兄弟们给我上”。基层领导的经验和能力本就应当比员工要强，要不然当个屁领导。特别是对于从小家境富裕见多识广的90后来说，可真的有那种“当你是领导你才是领导，此处不留爷自有留爷处”的认识啊。也就是说如果基层领导不能让90后员工信服，而是胡乱指挥，那么出色的90后会离开，暴躁的90后会挑衅，平庸的90后会亦步亦趋，最后事情总不会有好的结果。

（2）立规矩

早点明确一些规矩，划好底线，任何突破底线的人必须受到惩罚；在明确规矩的基础上申明价值观。

·        在正式开会讨论时，你作为项目经理没说话前，大家可以畅所欲言；当你做了决定以后，如果哪位员工不满可以私下找你说，严禁在会上发言质疑。你是项目的第一责任人，所以你有最终拍板的权力。所有在会上跳出来挑衅你的刺头，你必须处理掉他，不能开除就把他晾着，就让他做基础的工作，绝不能再让他参与实际的工作，万万不能有妇人之仁。

·        严禁团队内部相互语言攻击、辱骂、打架，别人讲话时严禁玩手机，这是尊重自己也是尊重他人。如果有团队人员触犯，你要在第一时间理直气壮的斥责肇事一方。

·        结果导向，远离办公室政治。只要你能够把工作按时完成而且不需要别人等你，那你就可以安排别的事情。

·        畅所欲言，有什么想法可以私下跟你沟通。

·        以身作则，杜绝官僚作风。

·        热爱学习，追求自我提升。

·        赏罚分明。
第五条和第六条是相辅相成的。对于家庭优越的90后来说，他们追求尊重和自我实现，那么传统那种不断加深权威的领导方式会收到严重的抵制。比如发现最近没活了就让员工做点毫无意义的重复性工作；下班了故意不走看哪个员工敢走，休息时间让员工赶一份材料然后又不看等等，这种刷权力感的方法对7080好用，因为我们被生活磨圆了棱角；对90后不好用，因为他们要过的就是生活。
可如果近期真没事也不能让员工放羊放得人心涣散。所以才要强调热爱学习，追求自我提升啊。大家最近内部组织学习一下ERP，大家最近组织研究一下内控管理制度，对我们的项目有帮助；大家最近自己安排一下学习计划，然后报给我，我来检查。这样就能达到避免放羊的效果了。

（3）用事实说话

千万不要跟90后员工讨论和争辩业务问题！

千万不要跟90后员工讨论和争辩业务问题！！

千万不要跟90后员工讨论和争辩业务问题！！！

重要的事情说三倍。很多90后自我意识以及表现欲都很强，他们会经常形成一个念头，然后不断加深完善后跟你讨论，如果你作为一个领导还打算在业务角度上说服员工，那我可以告诉你后果就是员工口服心不服。

你要做的就是斩钉截铁的告诉他，不要强调什么困难，你有类似的成功经验，他需要的是按你说的做，做不出来责任也是你负责。然后等到你的意见被证明是正确的以后，你再跟他聊聊你的想法，Over。

要是这样说他还要跟你争，那么建议你，早晚把这个钻牛角尖的员工干掉。不然他会给你添无数堵。

（4）证明你能带他成长

让员工跟着你，能够学到新的东西，接触更大的世界，获得更多的提升，这样他才会对你信服，你才能如臂指使。一定要用用事实证明，而不是用口头证明。

比如我曾经跟我的上级PK了两个月，后来某次会议上客户指责项目组工作不力，在我张口结舌时我的领导不卑不亢的把客户的职责说成了双方责任，从此我对她就心服口服了。

2.3 管理90后员工的前提条件

（1）人权、事权、财权

只有事权而没有人权和财权的是产品经理；人权财权只有其一的是残疾的项目经理；人、事、财权三者兼备的才是权责对等的项目负责人。

如果你现在临危受命，作为项目经理接管一个山头林立的大型项目团队，项目成本仅够4个月支出；那么你必须要有人权和财权。

没有人权就意味着你无法带着自己的核心骨干接管这个团队，也无法通过不断换血的方式打造一支有执行力的团队；而如果项目团队乱成一团，只能带来工期延误和成本超出；害群之马必须早日清除。

如果没有财权就意味着你有限的成本全部要来养这些白吃饭的货色；只有项目有钱，才至少可以把反对分子晾到其他办公场所，避免刺头搞乱，你才能有效掌控团队；只有项目有钱，你才能给大家奖金到位，福利贴心，搞点小聚会，给贴心的人报个差旅费什么的，让大家念你的好。

（2）建立专家权力

90后渴望成功，需要被认可，尊重领袖；抵制只会动嘴的官僚。那么建立专家权力就是指你作为基层管理者一定要在业务能力或技术能力上获得客户和同事的认可。

只有你证明自己能够选择正确的解决方案，有成功的战绩，平时又以身作则，90后员工才会心甘情愿跟着你做事。

90后员工需要一个能够领导他们飞的更高的头雁。